一线班组长管理技能提升训练

课程目标：                                                          

近代的督导人员训练起始于第二次世界大站中美国战时生产局所推行的「督导人员厂内训练（Training within industry for Supervisors），简称TWI训练」。战后，盟军占领日本，重建日本的民主政治和经济，发现日本技术劳动力的潜力极为深厚，但是缺乏有效的督导人员，故引进TWI训练来培养督导人员的能力。日本企业界深深了解此种训练的重要性，除了日本政府的劳动省大力推动外（因为，督导人员的训练应在职业训练的范围之内），并且由企业界组织「日本产业训练协会」，专司TWI训练的推广。三十五年来，训练的督导人员达1，275，000人，平均每年有51，000人，这些人成为日本产业界的骨干。日本引进TWI的训练后，依据他们的传统精神及实施中获得的经验，把训练的内容和方法不断的加以修订和改进。最近数年来，引起世人注意的「自主管理」、「提案制度」、「品管圈活动」……等等，莫不由督导人员的TWI训练所发展而来。

美国的教育专家对多家工厂进行大量的研究，他们发现许多工厂普遍都存在这样的问题：

1.工人没有得到充分的培训就上线。结果造成次品率高，原材料严重浪费，工伤事故频繁。

2.熟练工人最清楚如何改善自己的工作，而许多工作如果稍微改变程序或方式，效果就会大幅提升。但改善没有系统化。

3.当工人乐于工作，没有人际冲突时，工作效率和产品品质会很稳定。但很多一

线的管理者不知道如何激励工人的积极性。

4、工作中的工伤事故会让所提升的效率及节约的成本迅速失去价值，造成更大的浪费。

那么，通过TWI以上问题将得到明显改善，这个已在美国、日本及中国的部分企业里获得巨大成功。

培训方法：                                                             

在“技能必须通过练习才能掌握”这一理念的基础上，课程中安排大量实例练习：
在理论课程中穿插实际练习来启发新的课题，帮助学员巩固技能,加深理解,学会运用。

强化培训的最终效果，不只是懂得知识，而是熟练运用。

主  办 方：上海贤重企业管理咨询有限公司

网       址：http://www.manage-top.com/

课程大纲—工作教导JI - （6H培训）                                                           

1、工作教导对新员培养及老员工发展的意义

² TWI沿革简介及课程介绍 

² 工作教导的含义、意义与目的

² 生产与问题

² 一线主管必备的5个条件 

² 训练的必要性 

² 不完善的指导方法示范

2、工作分解表

² 为什么需要工作分解表---经验传承，保证产品质量

² 工作分解表的制作要点：步骤、要点、理由

² 工作分解中常遇到的问题

课堂演练：通过讲师提供的防火结案例，志愿者演练的工作分解，主要步骤及要点的说明 ，写出一个工作分解表，练习是否掌握写工作分解表的技巧

3、培育指导计划表

² 作用：盘点员工能力、制订员工培训与发展计划，建立技能人才梯队

² 员工指导计划表制作方法

² 因材施教的方法

课堂演练：：根据公司情况写一张部属指导计划表

4、教导的实施方法

² 何时需要指导和培训

² 常用的现场员工的工作指导法

u 口授法、讲授法

u 仅做给他看（实作）

u 一面讲一面做的方法

u 四阶段教导法

第一阶段—准备

第二阶段—示范

第三阶段—实作

第四阶段—上线

课堂演练：每一阶段讲授完毕之后，都由学员相互之间扮演教导人员与受教导人员，练习工作教导的方法。

课后辅导—工作教导JI -（5H）                                        

培训结束后：讲师布置作业，让学员以小组或部门为单位。寻找一个与工作相关的案例，提出培训提案，生成《工作分解表》和《培训计划表》，先小组内自行论证。内部达成一致后，再按“四阶段教导法”的要求实施

一个月后，进行座谈会，将自己的《作业分解表》和“四阶段教导法”的案例拿出来分享，并由大家一起论证，以检验学员是否真正掌握员工教导的方法，并运用工作中去。已检验工作教导真正的运用状况

本次辅导后，由讲师提供课后总结报告，以提出下一步改善建议。

课程大纲—工作改善JM - （6H培训）                                                           

一、主管的角色意识转换

1、 认识领导力量的来源，并判断自己的领导力的优缺点

2、 明确班组长的3个职责

3、 班组长的5项能力

案例讨论：

李明新晋升为班组长，发生的一系管理问题，让他几乎离职，请学员从野牛转到领头雁开始，讨论李明由员工晋升到班组长以后，他的角色实现方式、工作方式、工作内容、控制方式、心理满足方式到评价方式应如何转变。

二、改善的必要性

1、工作改善对一线班组长的意义

² 为什么要改善

² 哪些工作可以进行改善

² 主管在改善中所发挥的作用

三、如何进行改善---工作改善的四阶段法

1、第一阶段：作业分解

² 将现在的作业方法分成小作业细目，逐一记录，不要遗漏。

² 所有“搬运作业、机械作业、人工作业”全部列为细目（细目指动作的片断）

课堂演练：通过讲师提供的微波屏蔽作业案例，写出一个工作分解表，练习是否掌握写工作分解表的技巧

2、第二阶段：作业分析

² 用6W分析项目

² 下列事项应同时分析：材料、布置、机械、动作、设备与工具、安全、设计、整理整顿

² 产生构想，立即记录下来

课堂演练：用6W及老师提供的微波屏蔽作业案例，进行作业分析

3、第三阶段：创造对策

² 以构想创造对策，达成下列目标

ü 删除不必要的细目

ü 合并可“同时、同地、同人”做的细目

ü 重组细目的顺序

ü 简化现行作业方式，使工作更省力与安全

² 材料、工具及设备置于好找、好取与好使用的位置

² 利用重力－斜坡、漏斗、滑槽等送料设备

² 有效的运用双手

² 用治具、工模、夹具固定工件或工具

² 与部属及相关人员讨论

² 整理细目，成为新工作方法

4、第四阶段：制作新方法

² 呈报上司

² 与部属沟通

² 知会有关部门，如生管、制造工程、工业工程、品管、财务等单位（或送提案审查委员会通过），征得同意

² 立即并确实执行新方法

奖励对改善有实际功劳的部属。

课堂演练：根据讲师所讲的工作改善四阶段法及微波屏蔽作业案例，进行改善练习

四、如何进行提案—提案表的制作

² 第二阶段和第三阶段的关系

² 提案表制作

² 22个对创造对策很有帮助的原则

² 工作改善选择表及制作

课后辅导：—工作改善JM ：（5H）                                    

培训结束后：讲师布置作业，让学员以小组或部门为单位。寻找一个与工作相关的案例，提出改善提案，准备好说明的简图、流程图，并整理改善后的效益。

一个月后，进行座谈会，将自己案例拿出来分享，并由大家一起论证，以检验学员是否真正的将改善方法运用到工作中去，并帮助解决所碰到的问题，让培训真正为公司创造效益